一個企業要想生存下來，靠的不只是時機，也需要有對未來發展的規劃，一步一步地去做，最后才有可能抵達企業的偉大藍圖。那么關于企業的發展可以分為哪四個階段呢？
階段一：從無到有，解決生存問題。
任何一個初創企業的第一個坎就是如何度過生存期。初入大海，這里面暗礁密布，稍有不慎，即刻傾覆。中國90%的初創企業撐不過3年，去百度里查一下“中國企業的平均壽命”，這個答案出現2.5年和3.9年這兩個數字比較多，這個階段應該是野蠻生長階段，其實不大需要規則，也不需要戰略和規劃，有多少初創企業就是失敗在瞎折騰上，這個階段只要努力就可以活下去，因為所有業務都是新的，所有的業務都是沒有做過的，別人對你的期待也是正常狀態的，勤能補拙是這個階段的關鍵詞。
倒閉的原因有很多種，也很難總結共性和規律，要不就不會有那么多的倒閉，但是基本上和這幾個要素有關：創始人、現金流、對的人和對的事、缺客戶等。此時其實也沒有什么經驗可以傳授，創業精神是此時的必需品，找到核心的人，把業務穩定下來是關鍵。
階段二：從小到大，解決可復制的問題。
這個時候需要考慮產品、模式、團隊等問題了，需要有制度來規范發展，需要對價值評估和價值分配有自己的思考，一切以打造可復制為核心，可以是能力的復制，也可以是產品和服務的復制，更可以是模式復制。
可復制的重點是要減少對老板或者單一人員的依賴，如果從銷售到服務，從產品到交付，不能解決可復制的問題，這樣的公司都是做不大的。當然未必大就是好，小而美的公司其實也是社會需要的，也非常符合很多創業者的夢想，只是對于一個希望做一番大的事業的人而言，要解決如何從小到大的問題。
做大的時候最大的風險在于團隊的打造，要依賴制度來管理團隊，可復制的本質是標準化，而制度是剛性的，符合標準化的需要。在從小到大的過程中要有忍耐力，耐得住寂寞的人才是偉人，要投入產品的研發，要打磨產品，要敢于授權。團隊是關鍵，至少要有好幾個志同道合的人一起做事情，要有穩定的核心隊伍。
公司此時是制度和流程驅動，要減少對人的依賴，打造強大的中臺是關鍵。要有拿得出手的產品，能夠復制的，產品完成這個階段的標志是公司的營收規模進入到行業前列。
階段三：從大到強，解決核心問題。
這也可以稱為戰略控制點的問題。沒有核心競爭力的公司是可以做到很大的，但是無法做到強。強大的標志是人效指標高于同行水平，速度或者規模大于行業平均水平，品牌帶來的溢價或者降低獲客成本，從而降低運營成本，進一步提升服務客戶的能力和水平以及質量，獲得超過同行的盈利水平，這才是強大的標志。
當然獲得高于同行的盈利水平可以是通過成本領先戰略，或者是差異化戰略，抑或是聚焦戰略，不管哪一個你得有一個符合你的資源稟賦的戰略。
這個時候品牌會起到重要的作用，做強的企業無一例外都有自己的品牌，產品已經不是第一位的了，品牌、團隊、領導力等無形競爭力才是關鍵。到了這個階段，要從團隊上升到組織能力的打造，包括干部隊伍，以及在干部隊伍中的靈魂塑造，強大的公司一定是有一支戰無不勝，攻無不克的干部隊伍，特別是干部隊伍思想的純潔性和統一性。此時清除隊伍中的雜音是關鍵，要有壯士斷腕的魄力，思想不統一的隊伍是很難做到很強的戰斗力。
階段四：從強到久，打造企業文化問題。
哪怕是世界500強他們的平均壽命也不過是40年，中國的集團企業平均壽命在7-8年，由于時代變化太快，沒有什么產品和服務可以引領潮流100年，但是所有的百年老店都有一個共同的特征，那就是有極其明顯且激動人心的企業文化。
任正非說過，任何資源都會枯竭，唯有文化才可以生生不息。卓越企業最終的對手不是別人，而是自己，能否克服自身的弱點，才是能否在市場中生存的關鍵。此時真正解決問題的不是具體的產品和服務，而是文化的力量，有革故鼎新的勇氣，有自我揚棄的能力，有自我批判的魄力，這些才是幫助一家企業做到基業長青的關鍵。
創始人的胸襟和格局，賦能和傳承，這些問題的解決很大程度上決定了一家優秀企業能走多遠。而創始人要進化為企業家，要有自己的思想和文化價值觀來引領公司走向長遠的未來。
結束語
企業的發展講究的是行穩致遠，許多事情在很早的時候就要思考和布局，比如產品研發的投入，文化基因的建立，團隊核心的打造，不同階段重點不一樣，有些事還是越早做越好。如同蓋房子一樣，地基雖然看不見，但它決定了房子可以蓋多高，可以抗幾級地震。
一個優秀的企業家最需要的就是在不同階段扮演不同角色，創業型的企業家可能在前面兩個階段做得很好，但是未必能走好后面兩個階段。所以唯有不斷地自我覺察、學習成長和自我批判，才有可能無限接近終點。